对标樊登：
产品形态的迭代本身就是产品化

一、他不是从零开始的

2013年之前，如果你认识樊登，你大概会这么描述他：西安交大本硕，全国大专辩论赛冠军，国际大专辩论赛冠军，央视主持人，北师大电影学博士，北京交通大学老师，给EMBA班讲课。

履历很漂亮，但跟"做产品"这件事，看起来没什么关系。

可如果你仔细看这些经历，会发现一个被忽略的事实——樊登做读书会之前，已经攒了十几年的能力底牌。而且这些能力不是四张独立的牌，是一张推着一张，一步步把他逼到了"做读书会"这个终点。

但光能拆解还不够——拆完了还得让人愿意听下去。

但控场是面向大众的能力，樊登还需要知道该对谁说。

但找到了人群，还得有持续产出的能力。

拆解力、控场力、精准人群、持续产出——四张牌缺了任何一张，樊登读书会都做不成。

能力产品化的第一步，不是设计产品形态，是先搞清楚自己到底有什么。很多人卡在产品化这一步，不是因为能力不够，而是从来没认真盘过自己的能力底牌。

但光有能力，不够。还得有一个契机，把这些能力逼到"必须变成产品"的临界点。

樊登的契机，来自一个让人哭笑不得的发现——他的EMBA学生，书都买了，但一本也不读。

二、第一次失败：PPT邮件，有人付钱，但没人看

EMBA课堂上，樊登每次都会给学生推荐书单。学生也争气，当场下单，买得干脆利落。

然后呢？然后就没有然后了。

书到了，翻两页，放下。下次上课，樊登问"那本书看了吗"，底下一片沉默。不是不想看，是真的没时间——企业老板们每天忙得脚不沾地，一本《高效能人士的七个习惯》能看三个月，还是只看了前两章。

樊登想了个办法：你不看，我帮你看。他把每本书的精华提炼成PPT，配上核心观点和行动建议，用邮件发给学生。一年发50个，按年付费。

2013年下半年，PPT邮件上线。

效果怎么样？有人付了钱。这本身就是一个重要的验证——有人愿意为"替我读书"这件事付钱。 这个需求不是伪需求，不是想象出来的，是真金白银验证过的。而且验证的方式不是"你觉得有人需要"，是有人真的掏了钱。

但故事没有停在这里。

一年之后，续费率很低。15%。用户缺的不是"更精简的内容"，而是"更省力的获取方式"。PPT再精简，你还得自己看，还得自己消化，还得自己从文字里提取行动项。对那些忙到没时间读书的人来说，看PPT和看书，本质上是一回事——都得自己读。

"让人看"这条路走不通。不是内容不够好，是形式选错了。用户愿意为"替我读书"付钱，但不愿意"自己读"——哪怕你已经帮他读完了、提炼完了。

很多人卡在产品化这一步，恰恰就是卡在这里——做出了一个"自己觉得很好"的东西，用户也付了钱，但就是不用。这时候最容易犯的错误是怀疑内容不行，回去打磨内容。但樊登没有。他判断问题不在内容，在形式。

那什么形式能让用户连"看"都不用？樊登的答案很简单：你不看，我讲给你听。

三、第二次失败：微信群语音，有效，但讲完就没了

2013年下半年，樊登换了一种方式——建微信群，用语音直播讲书。

具体怎么操作呢？樊登同时用两个手机，给两个500人的群讲课。左手一个手机，右手一个手机，一个群讲完，切到另一个群再讲一遍。每周一次，每次讲一本书的精华。

你想象一下这个画面：一个人坐在家里，两只手各举着一个手机，对着屏幕讲40分钟，讲完一个群，喘口气，切到另一个群，再讲一遍同样的内容。不是录播，是直播，每一遍都是实时的，群里的消息在刷，有人打字说"这个观点好"，有人问"这本书叫什么来着"，樊登得一边讲一边看群里的反应。

这就是樊登当时的"产品"——没有技术平台，没有专业设备，就是一个人、两个手机、两个微信群。

但效果立竿见影。两个群1000人，每人每年300元，首周就收了30万。没有广告投放，没有平台推荐，就是EMBA学生在自己的企业家圈子里口口相传——这群人太知道"想读书但没时间"是什么滋味了，一听到有人替你读，连犹豫都不犹豫。

群里有人当场反馈："这样听比看PPT好太多了，以前PPT发过来我根本不会打开。"

这一次，樊登验证了一个比"有人愿意付钱"更重要的东西——"听"比"看"更接近用户真正的需求。 不是"我要这本书的内容"，是"我要在不需要额外精力的情况下获得这本书的价值"。

但问题很快就来了。

微信群语音是直播，讲完就没了。没回放，没存档，没沉淀。用户当时听了觉得好，过两天想再听一遍，找不到了。新进群的人想听之前讲过的书，也没办法。

更要命的是，樊登只有一张嘴，两个手机两个群，已经是他能覆盖的上限了。500人听完了，第501个人怎么办？再建一个群，再讲一遍？那10个群呢？100个群呢？

这不是一个能规模化的产品形态。它更像是一个"服务"——樊登的时间就是产品，而时间是不可复制的。

产品化不只是做出一个有人用的东西，还得做出一个能沉淀、能复用、能规模化的东西。否则你做的不是产品，是服务。服务和产品的区别在于——服务卖的是你的时间，产品卖的是你的成果。

很多人卡在产品化这一步，也是卡在这里——他们能提供服务，但不知道怎么把服务变成产品。樊登在微信群语音阶段就碰到了这个墙。

他需要找到一种方式，让"讲书"这件事从"一次性服务"变成"可复用产品"。答案其实已经摆在那里了——既然直播无法沉淀，那就录下来。

四、从录制音频到App：产品形态终于定型，但代价是40%的用户流失

2013年底，樊登做了一个看起来很小的改变——把讲书从直播改成录制。每人每年300元，可反复收听。讲完不是就没了，而是变成了一个音频文件，随时可以打开重听，新用户也能听到之前所有的内容。

这个改变的意义，比看起来大得多。直播是服务，录制是产品。服务受制于时间——你只能卖给"那个时刻在线的人"；产品不受制于时间——你今天录的东西，三年后还能卖。这就是"可复用"和"可规模化"的起点。

刘润后来总结过樊登产品化的核心逻辑：给10个人听和给10万人听，樊登生产花费的时间是一样的——边际成本为零。樊登不是"做了一款产品"，而是"把能力中边际成本为零的部分剥离出来做成了产品"。组织各地线下读书会这种边际交付时间很高的事，他剥离出去让合作商做，自己只做"每年读50本书"这一件边际成本为零的事。

差不多同一时间，樊登遇到了两个人——郭俊杰和田君琦。三个人一拍即合，决定用移动互联网的方式推广樊登读书会。樊登读书会的微信公众平台诞生了。从一个人用两个手机在微信群讲课，到有了公众号、有了合伙人，这已经不只是一个"个人项目"了，它开始有了"产品"的雏形。

但雏形就是雏形，离成型还远。

三个合伙人坐在一起看数据，沉默比说话多。你花了将近一年时间从PPT迭代到录制音频，觉得这次终于找对了方向，结果一半的人用脚投了票。

换很多人，到这里就放弃了。或者回去重新打磨内容，觉得一定是内容不够好。

但樊登没有停。这不是蛮干。樊登后来在书里写过他创业的方法："我所有的方法几乎都是照搬硬套，就是书上怎么写我就怎么做，我甚至要求员工有什么想法和改变都要告诉我这是哪本书上讲的。"一个做读书会的人，创业方法就是"书上怎么写就怎么做"——这听着像段子，但其实是一种产品化思维：把别人验证过的方法当产品来用，成本有底线，收益可能无穷。他自己管这叫"非对称交易"。

他的判断和前两次一样：问题不在内容，在体验。音频技术有问题，那就修技术；用户听完没有获得感，那就加获得感。他用一种很朴素的方式应对——在音频之外，加了"微信群讲解+文字稿"的社群模式来维系用户粘性。用户不只是听一段音频，还能在一个群里跟其他人讨论，有文字稿可以对照着看。

用户流失不是因为内容不好，是因为"只有音频"的获得感不够强。用户需要的不是一段录音，是一种"我正在学习"的即时获得感——有人讨论、有文字可以划重点、有社群可以打卡。产品形态不只是内容本身，还包括内容周围的体验。

产品形态终于基本定型：每周1本书，40-60分钟音频，365元/年。

从2013年下半年到2015年初，将近两年。PPT邮件、微信群语音、录制音频、公众号、线下分会、App——六种形态，三次明显失败，无数次小调整，最终跑出来一个"每周1本、365元/年"的模型。

回头看，这个模型一点也不复杂。但正因为不复杂，才让人忽略了它被逼出来的过程。365元/年不是樊登一开始就想好的定价，每周1本不是一开始就想好的节奏，40-60分钟不是一开始就想好的时长。每一个参数，都是在前面几次失败里慢慢校准的。

产品化不是设计出来的，是试出来的。但"试"的前提是——你得先有一个最粗糙的东西放出去，让市场告诉你哪里不对。

你拿出去的第一个东西，注定是不完美的。这不叫失败，这叫开始。

五、两年10万用户，一夜暴涨：产品化的最后一块拼图，不在产品本身

2013年底到2016年初，樊登读书会做了两年多，积攒了10万付费用户。

10万，听起来不少。但放在互联网的语境里，两年10万，不算快。更何况樊登不是从零粉丝起步的人——辩论冠军、央视主持、EMBA讲师，他自带影响力。

这两年里，最让樊登难熬的不是增长慢，而是行业不认可。他参加过一个读书会论坛，现场大部分的人质疑他："你们这也叫读书会？人家的读书会都不要钱，你们凭什么收费？"

这话的潜台词是：读书是公益的事，你拿来赚钱，不体面。樊登没退。他的判断很清楚：知识是有价值的，免费才是对知识的不尊重。 那些免费的读书会，做着做着就散了，因为没有收入支撑，组织者没有动力持续产出。收费不是目的，收费是让产品持续存在的手段。

这个判断，后来被证明是对的。2016年，知识付费的风口来了，整个市场开始接受"为知识付钱"这件事。但在风口到来之前，樊登已经在收费模式上坚持了三年。

不过，坚持归坚持，两年10万用户的现实摆在那里。产品形态定型了，但增长就是上不去。分会一个城市一个城市地铺，有的城市做起来了，有的城市做了几个月做不下去，悄无声息地关了。融资的时候，投资人问的第一个问题永远是："你们这个模式，跟免费的读书会比，优势在哪？"——你得一遍又一遍地解释，为什么收费反而是对的。

那段时间，樊登每天做的事就是：录音频、跑分会、讲线下活动、解释"我们为什么收费"。日复一日，看不到拐点。

转机出现在2016年6月。罗振宇的《罗辑思维》需要找人代班，樊登被邀请去做了一期。

这件事值得细想。樊登的产品——每周1本书、40-60分钟音频、365元/年——在代班《罗辑思维》之前和之后，没有任何变化。产品没变，价格没变，内容没变。变的是什么？是触达面。是让更多人知道了"有这么一个产品存在"。

产品本身可以是对的，但如果没人知道它，它跟不存在没有区别。樊登花了两年打磨产品形态，但最后让用户量级跃迁的，不是产品的迭代，是一次外部曝光。

这不是说产品不重要——如果产品不好，205万浏览量带来的不会是量级跃迁，而是205万人来了一看就走了。产品是根基，但传播是杠杆。

对那些卡在产品化这一步的人来说，这件事的启示是：不要等产品完美了才开始传播，也不要以为产品好就自然有人来。 樊登的代班不是规划出来的，但他在机会来之前，已经把产品打磨到了"接得住"的状态——如果他在PPT邮件阶段就去代班，205万浏览量不会转化成有效的用户增长，因为产品还没跑通。

产品化和传播，不是先后关系，是并行关系。一边做产品，一边找杠杆。

回看樊登从0到1的整条路：

十几年能力积累，但产品化的起点不是能力，是一个让人哭笑不得的发现——学生买了书不看。PPT邮件有人付钱但续费率极低，微信群语音首周30万但无法沉淀，录制音频又流失大量用户。将近两年，试了六种形态，才跑出"每周1本、365元/年"这个看起来简单到不行的模型。坚持收费三年，行业不认可也没动摇。等了两年半才等来一次外部曝光，但产品已经打磨到"接得住"了。